منبع پایان نامه درباره EFQM، مدل EFQM، بهبود مستمر

از مشتريان، گروه‌هاي تمركز، رتبه بندي فروشندگان، تشكرها، شكايت‌ها و مصاحبه هاي ساخت يافته به دست آيند.
2. شاخص هاي عملكردي : مجموعه‌اي از شاخص هاي دروني هستند است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مشتري بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي و اين رويكردها است.
2-3-3-7- نتايج كاركنان
معيار نتايج كاركنان، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات کارکنان و اجراي رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي کارکنان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند.
1. برداشت‌ها : نشان‌دهنده دركي است كه كاركنان از اجراي رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به عنوان سرمايه‌هاي انساني سازمان دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است. اين برداشت‌ها، رضايت و انگيزش کارکنان را ارزيابي مي‌کنند و ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي‌ها، گروه‌هاي تمركز، مصاحبه‌ها و ارزشيابي‌هاي ساخت يافته به دست آيند.
2. شاخص‌هاي عملکردي : مجموعه‌اي از شاخص‌ هاي دروني هستند است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به عنوان سرمايه هاي انساني بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي اين رويكردها است.
2-3-3-8- نتايج جامعه
معيار نتايج جامعه، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و اجراي رويكردهائي به منظور تحقق مسئوليت‌هاي اجتماعي، به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي ذينفعان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند.
1. برداشت‌ها: نشان‌دهنده دركي است كه جامعه و ذينفعان ذيربط، از اجراي رويكردهاي مرتبط با مسئوليت‌پذيري اجتماعي سازمان دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است. اين برداشت‌ها ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي‌ها، گزارش‌ها، مقالات، نشست‌هاي عمومي، سازمان‌هاي غيردولتي، نمايندگان جامعه و مسئولين دولتي به دست آيد.
2. شاخص‌هاي عملکردي: مجموعه‌اي از شاخص‌هاي دروني هستند كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مسئوليت‌هاي اجتماعي بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي اين رويكردها است.
2-3-3-9- نتايج كليدي
معيار نتايج کليدي نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در ارتباط با جاري سازي موفق استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و همچنين در اجراي سامانه‌ها و فرآيندها در جهت پاسخگوئي به نيازها و انتظارات ذينفعان کليدي به چه دستاوردها و نتايجي( مالي و غيرمالي ) دست يافته‌اند. آنها به منظور تحقق اهداف و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك، شاخص هاي كليدي عملكرد(مالي و غيرمالي) مرتبط با رويكردها و فرآيندها و همچنين دستاوردهاي كليدي استراتژيك را در دوره هاي زماني متناسب اندازه گيري و تحليل مي كند.
1. دستاوردهاي کليدي استراتژيك :شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري ميزان موفقيت سازمان در تحقق اهداف استراتژيك و تامين نيازها و انتظارات ذي‌نفعان كليدي استفاده مي‌شوند.
2. شاخص‌هاي کليدي عملکرد :شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري عملكرد عملياتي سازمان استفاده مي شوند و به درك، پيش بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك مورد انتظار كمك مي كنند(گرامي و عليزاده، 1384: 141-148).
2-3-4- خودارزيابي در مدل EFQM
سازمان همواره علاقه دارند ارزيابي كنند كه چگونه هستند زيرا چنين تصور مي‌شود كه اگر بدانيم چگونه ايم، بهتر مي‌توانيم براي آينده برنامه ريزي كنيم و تصيميم بگيريم كه “چگونه باشيم” يكي از بهترين روشهاي ارزيابي سازماني، خود ارزيابي است كه در مدل EFQM به آن توجه ويژه اي شده است. در اين ادامه مفاهيم مرتبط با خود ارزيابي سازماني را منطبق بر مدل EFQM تشريح مي‌كنيم. خودارزيابي ، يک بازنگري منظم ، سيستماتيک و جامع از فعاليتهاي سازمان و نتايج آن بر اساس يک مدل سرآمدي عملکرد مانند EFQM است. فرآيند خودارزيابي به سازمان اجازه ميدهد بطور شفاف نقاط قوت و نيز حوزه هاي نيازمند بهبود را شناسايي کند .
2-3-4-1-فرآيند عمومي خودارزيابي
* قدم اول : ايجاد و تعهد لازم در مديريت ارشد سازمان براي انجام خودارزيابي
* قدم دوم : ايجاد و جاري سازي استراتژي اطلاع رساني
* قدم سوم : طرح ريزي کل فرآيند خودارزيابي
* قدم چهارم : انتخاب و آموزش تيم مديريت کننده فرآيند
* قدم پنجم : انجام خودارزيابي
* قدم ششم : اولويت بندي يافته هاي خودارزيابي
* قدم هفتم : تشکيل تيم هاي بهبود و تدوين و پياده سازي اقدامات اصلاحي
2-3-4-2- روشهاي خودارزيابي
1. روش پرسشنامه : کم هزينه و سريع انجام ميشود سوالات از اجزاي معيارهاي نه گانه ميتواند به شکل ساده بصورت بله وخير باشد . دقت ارزيابي در اين روش پايين است .
2. روش ماتريسي : اين روش نياز به آموزش کمي دارد. اين روش همانند روش پرسشنامه بر اساس اعلام نظر افراد ارزيابي ميکند.
3. روش کارگاهي : اعضاي تيم خودارزيابي اطلاعات را جمع آوري و در يک کارگاه به يکديگر ارائه ميکنند و از طريق بازنگري و پيشرفت برنامه هاي اجرايي و امتياز دهي به يک نظر اجماع ميرسند.
4. روش پروفرما : بعلت درگيري افراد بيشتري از افراد در بخش هاي مختلف سازمان در امر جمع آوري اطلاعات از دقت بيشتري نسبت به روشهاي ديگر است .
5. روش شبيه سازي فرآيند اخذ جايزه : در اين روش بر اساس فرآيند ي که جهت دريافت جايزه اروپايي کيفيت توصيه شده است صورت ميگيرد.امتياز دهي در اين روش از دقت بالايي برخوردار است(جلوداري ممقاني، 1385: 76) .
2-3-5- مزاياي مدل تعالي سازماني
انجام خود ارزيابي بر اساس اين مدل به سازمانها كمك مي كند تا وضعيت خود را نسبت به سازمانهاي موفق ارزيابي نمايند و نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي كنند.
– وجود هدف در فرآيند استقرار انگيزه لازم جهت اعتلاي سازمان را براي مديران و كاركنان ايجاد مي كند.
– فضاي رقابتي كسب جوايز به تسريع در رشد سازمانها كمك مي كند كه شعار” كيفيت راه بدون پايان” را جامعه عمل بپوشاند.
– ارزيابي ها و گزارشات آن فضاي مناسبي جهت الگوبرداري از بهترينها را فراهم مي كند.
– كسب جوايز حاصل از مدل (با توجه به دشواري دريافت آن) دستاورد بزرگي براي سازمان ايجاد مي كند(الوداري و همکاران، 1392: 171).
* ارزيابي عملکرد جامع بيمارستان ها در جهت بهبود مستمر
* شناسايي نقاط قوت و زمينه هاي قابل بهبود در تمامي حوزه هاي عملکرد بيمارستان ها
* استفاده از رويکرد خودارزيابي به منظور سرآمد کردن بيمارستانها
* ارائه تصوير واقعي از کيفيت فعاليتهاي بيمارستانها
* ايجاد بسترهاي لازم جهت استقرار نظام هاي نوين مديريتي( TQM )
* ايجاد بسترهاي لازم جهت شرکت بيمارستان ها در جوايز کيفي
* امکان مقايسه با ساير سازمان هاي پيشرو و مشخص کردن جايگاه سازمان در سطوح مختلف بخشي،ملي،بين المللي
* کاربردهاي مدل تعالي سازماني
* رشد و ارتقاي سطح يک سازمان در تمامي ابعاد
* کسب رضايتمندي کليه ذينفعان
* ايجاد تعادل بين خواسته ها و انتظارات کليه ذينفعان
* تضمين موفقيت سازمان در بلند مدت(کارلومارو و همکاران،2006: 103).
2-3-5- جايگاه EFQM در فرآيند مديريت
مديريت به معناي فرآيند استفاده بهينه از منابع در جهت تحقق اهداف، اينک به يک رکن بي‌بديل و غير قابل انکار در عرصه اجتماع و اقتصاد حتي سياست و فرهنگ تبديل شده است. مديريت در دو سده اخير جايگاه خود را به‌صورت تصاعد هندسي رو به ارتفاء يافته است. از قرن نوزده به بعد که مديريت وارد نظام‌هاي آکادميک و سيستم‌هاي آموزشي شد، بحث‌هاي جدي و مفصلي پيرامون تعريف مديريت ميان انديشمندان رشته‌هاي مختلف درگرفت. اما مرور زمان و اهميت نقش اين اصل مهم در عرصه‌هاي اجتماع – به‌ويژه حوزه اقتصاد – و تولد نظريه‌هاي جديد، مقام رفيعي به مديريت داد تا جائي که امروزه، مديريت را کليدي‌تر و مهمتر از عامل پول و منابع اوليه در فرآيند اقتصاد تلقي مي‌کنند. زماني بر سر علم يا هنر بودن مديريت، جدل‌ها در گرفت. گروهي بر اين باور بودند که مديريت، فقط هنر است و بر اين ادعاي خود شواهد تاريخي بسيار در خلق تمدن‌ها ارائه کرده‌اند، که البته هيچ‌کدام دليلي بر حذف آموزش در چنين فرآيندي به حساب نيامده‌اند. گروهي نيز با تبيين اصول و مباني فراگير و جهان شمول، مديريت را دانش تلقي کردند. دانشي که داراي مباني تئوريک و اصول و بنيان‌هاي ثابت و تعريف شده و فنون و رويه‌هاي مشخص اجرائي است. اينک پس از حدود يک قرن مجادله غالب محققان و انديشمندان اين عرصه، مديريت، را هم علم و هم هنر مي‌دانند و بر اين مسئله تأکيد دارند که وجود توانمندي‌هاي ذاتي و غير اکتسابي در افراد مدير، شرط لازم است اما هرگز در دنياي پيچيده و در حال تغيير کافي به‌نظر نمي‌رسد. لذا بخش مهم مهارت‌هاي مديران از طريق کسب دانش و اطلاعات فني مديريت بدست مي‌آيد و لذا در جواب آنهائي که موفقيت مديران مديريت نخوانده را دليلي بر هنر بودن مديريت تلقي مي‌کنند بايد گفت چنين مديراني – اگر واقعاً وجود داشته باشند – در صورت دسترسي به دانش مديريتي قطعاً به موفقيت‌هاي چند برابر دست مي‌يابند. علاوه بر چالش پيرامون علم و هنر بودن مديريت، در يک مقطع، دانش و فن بودن مديريت نيز به چالش کشيده شد و نيز علم يا فلسفه بودن آن. برخي نيز مستقل بودن مديريت به‌عنوان يک دانش را مورد ترديد قرار دادند. اما اکنون پس از گذشت چندين دهه بحث و گفتگو و ترديد و پاسخگوئي، غالب صاحب نظران اين عرصه به اين قناعت رسيده‌اند که مديريت يک دانش واسطه‌اي است و به لحاظ گستردگي حوزه کار مديريت که – تقريباً – همه عرصه‌هاي حيات آدمي را در بر مي‌گيرد از يافته‌هاي تمام علوم بشري نيز بهره مي‌گيرد. مديريت از سوئي ريشه در بحث‌هاي فلسفي دارد و از سوئي به علوم سياسي، اقتصادي، آماري و رياضي و نيز جامعه‌شناسي و روانشناسي وابسته است. لذا پذيرش اينکه مديريت يک دانش بين رشته‌اي است قابل دفاع به‌نظر مي‌رسد. در بازنگري پيشينه تولد دانش مديريت در دو سده اخير طي شدن يک مسير رو به کمال به خوبي خود را نشان مي‌دهد. از نظريه‌هاي ماکس وبر، هنري فايول و تيلور که به‌عنوان پايه‌گذاران مديريت کلاسيک اشتهار دارند تا نظريه روابط انساني و سرانجام نظريه‌هاي نوين مديريتي شامل رويکرد سيستمي و اقتضائي، همه نشانگر حرکت در يک مسير رو به تکامل است. اين حرکت همچنان ادامه يافته است و در حوزه‌هاي مختلف به شيوه فني‌تر و متمايز، الگوها و رويه‌هاي جديدي را به عالم مديريت عرضه مي‌کند(رضائيان، 1386: 3-6). از آنجا که در همين مسير، مديريت در رشته‌?اي دولتي، صنعتي، مالي، بازرگاني، بيمه، و… توسعه پيدا کرده است، متناسب با هر يک از اين عرصه‌ها، رويکردها و تکنيک‌هاي مختلفي ارائه شده که هر کدام در جاي خود حائز اهميت هستند. اين نظريات و فنون جديد براساس اهميتي که براي مؤسسين آن داشته‌اند از يک زاويه و رد يک بخش خاصي از مديريت، پديد آمده و کوشش کرده‌اند آن امور را به‌صورت تخصصي‌تر مورد توجه قرار دهند. برخي در عرصه برنامه‌ريزي، تحول ساختار سازماني، دسته‌اي

تکه های دیگری از این پایان نامه را می توانید

در شماره بندی فوق بخوانید

متن کامل پایان نامه ها در سایت homatez.com موجود است

You may also like...

Add a Comment