منبع پایان نامه درباره EFQM، توانمندسازها، مدل EFQM

سيستمها در سازمان و خودارزيابي و راهنمايي است که مسير فعاليت مديران را براي بهبود عملکرد شناسايي و تعيين ميکند(بابستره و کانت جينر، 2011) . بنابراين پيام کليدي مدل تعالي متکي بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه اين مدل بعنوان يک ساختار مديريتي مناسب و منطقي شناسايي ميشود و چه کساني مي توانند در اين زنجيره ارتباط و تعاملات نقش اساسي را ايفا کند. سطح اول اين مدل اهداف کلي و در سطح بعدي اهداف کلي به درجات و مقياس هاي کمي و قابل انداره گيري تجزيه و تبديل ميشود(دل قوي، 1386: 24) .تعالي سازماني از ديدگاه بنياد تعالي سازماني به مجموع ارزش هاي رهبري و استراتژي هاي تحول و مهارت گفته مي شود(کارلوس و همکاران، 2005: 339).
2-3- 2- تاريخچه مدل هاي تعالي سازماني
دمينگ با ارائه مدلي تحت عنوان مديريت کيفيت فراگير در راستاي بهبود کيفيت که از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر نگرش فراگير منجر به ظهور “كنترل كيفيت فراگير” در دهه 60 ميلادي گرديد.مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند. جايزه كيفيت و سرآمدي کانادا21 در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار مي گرفتند برداشته شد و اين مدلها در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود . به دنبال مدل مالكوم بالدريج22 در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود. مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمانهاي كوچك توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترين بازبيني مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت .مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد. هر دو اين مدلها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار ميگيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمانها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اينك يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است.تفاوت هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيارها ، امتياز دهي و رويه هاي اجرائي است و چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است. از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدلهاي تعالي سازماني هستند مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقش هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيها طرحهاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند(نجمي و حسيني، 1380: 45).
2-3-3- معيارهاي نه گانه مدل تعالي سازماني
مدلي که جايزه ملّي تعالي سازماني بر آن استوار شده، داراي نه معيار است. پنج معيار آن، توانمندسازها و چهار معيار ديگر نتايج هستند. توانمندسازها: رهبري، استراتژي، کارکنان، شراكت ها و منابع، فرآيندها، محصولات و خدمات نتايج: نتايج مشتريان، نتايج کارکنان، نتايج جامعه، نتايج کليدي معيارهاي “توانمندساز”، آنچه را يک سازمان انجام مي‌دهد پوشش مي‌دهند و معيارهاي “نتايج”، آنچه را که يک سازمان بدست مي‌آورد. “نتايج” بر اثر اجراي “توانمندسازها” بدست مي آيند و “توانمندسازها” با گرفتن بازخور از “نتايج” بهبود مي‌يابند. شکل زير، نمايي از مدل را نشان داده که پويايي مدل در آن نمايان است. يادگيري، خلاقيت و نوآوري کمک مي‌کند تا توانمندسازها بهبود يافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتايج را به دنبال خواهد داشت(رزالي، 1381: 122).
نمودار 2-4 معرفي معيارهاي نه گانه تعالي سازماني(رزالي، 1381: 123)
هر يک از معيارهاي نه گانه مدل جايزه تعالي سازماني شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معيار را مشخص مي‌سازد. در ادامه تعريف هر يک از معيارهاي مدل و اجزاي آنها آمده است.
2-3-3-1- رهبري
معيار رهبري نشان مي‌دهد که رهبران، به ويژه رهبران ارشد، ضمن تعيين جهت گيري کلي سازمان، چگونه از طريق سامانه هاي مديريتي، سازمان را در جهت تحقق اهداف و پايداري آن هدايت مي‌كنند. اين معيار همچنين به چگونگي رفتار رهبران در ايفاي نقش به عنوان الگوهاي اخلاقي و ارزشي سازمان، الهام بخشي، توسعه فضاي اعتماد، انعطاف پذيري، مراعات قوانين و مقررات، مسئوليت پذيري اجتماعي و تعامل فعال با ذي‌نفعان كليدي مي‌پردازد.
2- رهبران ماموريت، چشم انداز و ارزش‌هاي سازمان را تعيين كرده و خود به عنوان الگوي ارزشي و اخلاقي عمل مي‌كنند.
3- رهبران، سامانه جامع مديريت وعملكرد سازمان را تعريف، پايش و بازنگري کرده، بهبود مي‌دهند.
4- رهبران، ذي‌نفعان بيروني سازمان را مي‌شناسند و فعالانه با آنها در تعامل هستند.
5- رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند.
6- رهبران از چابكي و انعطاف‌پذيري سازمان اطمينان دارند و با مديريت تغيير، از پايداري سازمان اطمينان حاصل مي‌كنند.
2-3-3-2- استراتژي
معيار استراتژي نشان مي‌دهد که سازمان‌هاي متعالي چگونه استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان را به منظور برآورده كردن نيازها و انتظارات ذينفعان، تدوين، بازنگري و به‌روز مي‌كنند. اين سازمان‌ها براي تحقق استراتژي‌ها، آنها را ‌با ذي‌نفعان در ميان گذاشته و در جهت دستيابي به موفقيت پايدار، ساختار سازماني و چارچوب فرآيندها را طراحي كرده، برنامه‌‌ها و اهداف مرتبط را توسعه داده و جاري مي‌سازند.
1. استراتژي‌ها مبتني بر ارزيابي، تحليل و درك نيازها و انتظارات ذينفعان و محيط بيروني است.
2. استراتژي‌‌ها مبتني بر ارزيابي، تحليل و درك عملكرد دروني و قابليت‌هاي سازماني است.
3. استراتژي‌‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان آن تدوين، بازنگري و به‌روز مي‌شود.
4. استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان آن، با ذي‌نفعان در ميان گذاشته شده و اجرا و پايش مي‌شود.
2-3-3-3- كاركنان
معيار كاركنان نشان مي‌دهد که سازمان‌هاي متعالي چگونه كاركنان خود را به عنوان سرمايه هاي انساني ارج مي‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه دستيابي به منافع طرفين از طريق همسويي اهداف فردي و سازماني ميسر ‌شود. اين معيار همچنين به چگونگي توسعه قابليت‌ها، ترويج عدالت و برابري، برقراري ارتباط، تشويق، قدرداني و مراقبت کارکنان در جهت ايجاد انگيزه و تعهد به منظور قادر ساختن آنها براي استفاده از دانش و مهارت‌هاي خود در راستاي منافع سازمان مي‌پردازد.
1. برنامه‌هاي كاركنان، استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند.
2. دانش و قابليت ‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد.
3. كاركنان، همسو شده ، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند.
4. كاركنان در سراسر سازمان به طور موثر ارتباط برقرار مي‌كنند.
5. خدمات كاركنان جبران شده واز آنان قدرداني و مراقبت مي‌شود.
2-3-3-4-شراكت ها و منابع
معيار شراكتها و منابع نشان مي دهد كه سازمان‌هاي متعالي شراكت‌هاي بيروني، تامين‌كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي ناشي از شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني اطمينان مي‌يابند.
1. شرکا و تأمين کنندگان، در جهت دستيابي به منافع مشترک و پايدار مديريت مي شوند.
2. منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند.
3. دارايي‌هاي فيزيکي و منابع طبيعي به روشي پايدار مديريت مي‌شوند.
4. فناوري براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شود.
5. اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند.
2-3-3-5- فرآيندها، محصولات و خدمات
سازمان‌هاي متعالي فرآيندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند.
1. فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذينفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند.
2. محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند.
3. محصولات و خدمات به طور اثربخش، بازاريابي مي‌شوند.
4. محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند.
5. روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد.
2-3-3-6- نتايج مشتري
معيار نتايج مشتري، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي مشتريان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند.
1. برداشت‌ها: نشان‌دهنده دركي است كه مشتريان از اجراي رويكردهاي مرتبط با مشتري دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است.اين برداشت ها ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي

تکه های دیگری از این پایان نامه را می توانید

در شماره بندی فوق بخوانید

متن کامل پایان نامه ها در سایت homatez.com موجود است

You may also like...

Add a Comment