منبع پایان نامه درباره بهبود مستمر، عملکرد کارکنان، استقلال عمل

اين مرحله، مسئله ي شفافيت و وضوح بسيار مهم است. چرا که بايد به خوبي ضمن کنترل فعاليت افراد، ضرورت ايجاد تغيير در سازمان و شيوه هاي کاري متداول را به آن ها يادآور شد.
رهبري در مرحله‌ ي تامل
وقتي کارکنان به مرحله ي تامل مي‌رسند، گفت و گو ميان رهبر و کارکنان اهميت مي‌يابد. در واقع وجود گفت و گوي فعال در تمام مراحل رهبري اقتضايي، اهميتي بسزا دارد. مهمترين نشانه ي مرحله ي‌ تامل، تصديق و پذيرش نياز به تغيير است. در اين مرحله، کارکنان اذعان دارند که کيفيت بايد دغدغه ي‌ همه ي افراد سازمان باشد و علاقه‌مندند شيوه‌هاي اعمال تغيير در کار خود را بياموزند. در اين مرحله، رهبر بايد درک کند که فرد، ايده ي تغيير را پذيرفته است ولي هنوز نسبت به تغيير احساس نا ‌امني مي‌کند. اين مرحله را مي‌توان از حيث آمادگي معادل همان حالت اول در تئوري رهبري اقتضايي دانست.در حالي که مدير بايد دستورات مديريت اقتضايي را رعايت کند و دستورهاي مشخص و واضح براي انجام هر کار را به کارکنان بدهد، لازم است مراقب باشد که دستورات و انتظاراتش از کارکنان بيش از حد توان آن ها نشود. ترس از انجام خطا را در کارکنان پايين بياورد، کمک مرحله به مرحله را فراموش نکند و بر آموزش نيز تکيه داشته باشد.
رهبري در مرحله ي‌ آمادگي
وقتي مرحله ي تامل به اندازه کافي ادامه يافت، افراد، آماده ي ورود به مرحله‌ آمادگي مي‌شوند. در اين مرحله است که نگاه فرد از گذشته و حتي مسئله ي فعلي خود، به آينده متوجه مي شود. فرد قصد خود مبني بر ايجاد تغيير را به شکل عمومي اعلام مي‌دارد. وقتي به اين مرحله رسيد، عملا چند گام مهم و سازنده به سمت تغيير برداشته است. بنا‌براين، افراد در اين مرحله، از سطح بالايي از آگاهي و اشتياق برخوردارند. تنها کاري که فرد بايد در اين مرحله به ياد داشته باشد، آن است که تمام انرژي و وقت خود را مصروف و وقف يادگيري کارهاي جديدي بکند که بايد براي اعمال تغيير آن ها را بياموزد. خصوصيات پيرو در اين مرحله را مي‌توان معادل حالت دوم آمادگي در مدل هرسي-بلانچارد دانست. کارکنان هنوز توانايي انجام کارهاي جديد را ندارند، اما در آنان علاقه و اشتياق به انجام کار چشمگير است. بهترين شيوه ي رهبري در اين حالت، همان روشي است که به “فروش ” معروف است. يعني در عين حال که رهبر براي فرد، يک چهارچوب و روش مشخص عمل تعريف مي کند، او را به گفت و گو نيز فرا مي خواند. و هر جا که لازم باشد از چگونگي انجام، دليل انجام و نتايج کاري جديد با وي حرف مي زند.
رهبري در مرحله ي‌ عمل
پس از مرحله ي‌ آمادگي آغاز مي‌شود مي‌توان به وضوح مشاهده کرد که افراد در تلاش براي انجام فعاليت هايي هستند که کيفيت را جايگزين توليد صرف کند. در اين مرحله براي هيچ نظاره گري ترديدي باقي نمي‌ماند که کيفيت در سازمان اهميت فراوان دارد. طبق تحقيقات انجام شده، اين تمايل در بسياري از مديران وجود دارد که اين مرحله را مرحله ي پاياني عمليات تغيير تلقي کنند و کار را تمام شده بپندارند. اما اين گونه نتيجه گيري، اشتباهي خطرناک خواهد بود. مدير تغييرات با ديدن ظاهر اعمال جديدي که کارکنان انجام مي‌دهند، ممکن است نتيجه گيري کند که در مرحله ي‌ “عمل” نيازي به سرپرستي و حمايت کارکنان از سوي او وجود ندارد. ولي واقعيت دقيقا عکس اين موضوع را نشان مي دهد. مرحله ي‌ عمل، بسيار حساس و ظريف است. افراد در اين مرحله تازه شروع به انجام فعاليت هاي جديدي کرده‌اند که هر لحظه وقوع شکست يا مواجه شدن با باز دارنده اي مي تواند آن ها را دلسرد و نااميد کند. اين مرحله را مي توان حالت سوم آمادگي در تقسيم بندي هرسي-بلانچارد دانست.زيرا افراد از چگونگي انجام فعاليت اطلاع کامل دارند ولي دچار ياس و دلزدگي نسبت به کار خود هستند. بنابراين، طبق تئوري رهبري اقتضايي، در اين حالت به رفتار مشارکتي از سوي مديران نيازمنديم. براي اولين بار از آغاز پروسه ي تغيير، احتياجي به جهت دهي و طراحي چهارچوب کاري نداريم، بلکه بيش از هر چيز رفتار مشارکت جويانه ي‌ مدير در ارتباط با کارکنان ضرورت دارد.
رهبري در مرحله‌ ي نگهداري18
با کامل شدن مرحله ي‌ عمل، نوبت به مرحله ي‌ نگهداري مي‌رسد. در اين مرحله هنوز کارکنان به سرپرستي و حمايت رهبر نياز دارند، البته در سطحي پايين‌تر. پشتکار، پيگيري و تحمل از خصوصيات مورد نياز اين مرحله هستند. افراد در اين مرحله، توانايي و دانش لازم براي انجام کارهاي خود را دارند و عموما انگيزه و علاقه لازم را به هنگام انجام کار دارا هستند. در بيشتر مواقع کار به خوبي پيش مي‌رود، گرچه در اين مرحله نيز چون مرحله ي پيش وجود مشکلات اجتناب ناپذير است و بنابراين به تناسب موقعيت، وجود تشويق و حمايت ازسوي مدير مفيد خواهد کرد. لازم است که در اين مرحله، رهبر به مطالعه ي دقيق همه ي عوامل تاثيرگذار بر عملکرد کارکنان بپردازد. از نظر تقسيم بندي هاي هرسي-بلانچارد هنوز مي‌توان اين مرحله را معادل حالت سوم آمادگي دانست، توانمند اما نا ايمن. افراد با آنکه کاملا توانايي انجام کارهاي جديد را دارند، اما هنوز اعتماد به نفس لازم در آن ها شکل نگرفته است و هنوز نمي‌توانند با استقلال کامل به کار بپردازند. مديريت اقتضايي براي اين مرحله نيز چون مرحله‌ي پيش، نوع رهبري مشارکتي را پيشنهاد مي‌کند ولي با يک تفاوت مهم: در اين مرحله بهتر است که رهبر با فرد در نقش شريک کامل همکاري داشته باشد، به اين معني که تصميمات با مشارکت کامل فرد (و نه تنها به شکل يک پيشنهاد دهنده) گرفته مي‌شود.
رهبري در مرحله ي‌ پايان19
مرحله ي پايان به مرحله اي اطلاق مي‌شود که در آن فرآيند متحول سازي پايان يافته است. اکنون روش هاي قديمي انجام کار، جاي خود را صد درصد به روش هاي جديد داده‌اند و “کيفيت” دغدغه‌ي اصلي کارکنان شده است. کارکنان در اين مرحله به خوبي با شيوه ي انجام کارها آشنا هستند و نيز علاقه و انگيزه ي‌ بالايي هم در انجام کارهاي خود دارند. مي‌توان با تقسيم بندي اقتضايي، اين مرحله را معادل حالت چهارم آمادگي دانست که در آن، فرد هم توانمند است و هم علاقه مند. روش مديريتي توصيه شده ي مديريت اقتضايي در اين مرحله، همان روش تفويض يا دادن استقلال عمل به کارکنان در انجام کارهاست. اين مرحله، مرحله ي‌ پاياني فرآيند مديريت تغيير است، ولي بدان معنا نيست که مدير با اعلام موفقيت، با ‌خيال آسوده دست از کار بکشد. افراد در اثر شکست هاي پياپي، خستگي و … گاه ممکن است حتي در اين مرحله نيز دچار تنزل شوند. عکس العمل مدير در چنين مواقعي بسيار حياتي است. در واقع هرسي و بلانچارد هم درتئوري اقتضايي خود توضيح داده‌اند که حرکت در مسيرتئوري آن ها، جهت صرفا توسعه‌اي از حالت اول به حالت چهارم ندارد، بلکه فرد مي تواند به دلايلي که اشاره شد، از يک مرحله به مراحل قبلي تنزل کند. در واقع اين احتمال همواره وجود دارد که فرد از اين مرحله به مراحل نگهداري يا عمل، پسرفت داشته باشد. در اين حالت، مدير بايد هشيارانه شيوه ي مديريت خود را به شيوه هاي مديريتي پيش گفته و منطبق با مراحل ياد شده تغيير دهد. (ابراهيمي باران، 1381 : 64-67).
2-2-6- کيفيت خدمات در سازمان ها
در دنياي کنوني، موضوع کيفيت، مديريت سازمان ها را با چالش هايي مواجه ساخته است. کيفيت خدمات، عامل مهمي براي رشد، موفقيت و ماندگاري سازمان است و به عنوان موضوعي راهبردي، موثر و فراگير در دستور کار مديريت قرار گرفته است . امروزه بسياري از سازمان هاي پيشرو به اهميت نقش مشتري در کارآمد و اثربخش بودن کسب و کار خود پي برده اند. بر اين اساس، مشتري محوري به عنوان اصلي اساسي در سازمان ها مطرح است، به گونه اي که هر روزه بر تعداد سازمان هايي که رضايت مشتري را به عنوان شاخص اصلي عملکرد خود انتخاب کرده اند، افزوده مي شود. بررسي کيفيت خدمات، مقايسه انتظارات مشتري (آنچه احساس مي کند که بايد باشد) با ادراکات او (آنچه که دريافت داشته است) است. اگر انتظارات بيش از ادراکات باشد، از ديد مشتري کيفيت خدمات دريافت شده، کم است و نارضايتي وي را به دنبال دارد(داگلاس و داگلاس، 2006: 110).
2-2-7-طرح ريزي كيفيت
مديريت بايستي مسئوليت طرح ريزي كيفيت براي سازمان را بعهده گيرد . اين طرح ريزي بايستي بر مشخص نمودن فرآيندهاي مورد نياز جهت برآورده كردن اهداف كلان كيفيت و نيازمنديهاي سازمان بصورت كارا و مؤثر و سازگار با استراتژي سازمان، تأكيد نمايد.ورودي ها براي طرح ريزي مؤثر و كارا شامل موارد زير مي باشند(زمرديان، 1373: 41):
1. استراتژي هاي سازمان،
2. اهداف كلان مشخص شده سازماني،
3. نيازها و انتظارت مشخص شده مشتريان و ساير طرفهاي علاقمند،
4. ارزيابي داده هاي عملكردي محصولات،
5. ارزيابي داده هاي عملكردي فرآيندها،
6. نكات و درس هاي آموخته شده از تجارت قبلي،
7. فرصت هاي تعيين شده براي بهبود،
8. داده هاي ارزيابي و كاهش ريسك مرتبط.
9. خروجي هاي طرح ريزي كيفيت براي سازمان بايستي فرآيندهاي مورد نياز براي تحقق محصول و فرآيندهاي پشتيباني را به اشكال نظير موارد زير مشخص نمايد:
1.مهارت و دانش مورد نياز سازمان،
2.مسئوليت ها و اختيارات براي اجراي طرح هاي بهبود فرآيند،
3.منابع مورد نياز نظير منابع مالي و زير بنايي،
4.مقياس هايي براي ارزيابي ميزان دستيابي به بهبود عملكردي سازمان،
5.نيازها براي بهبود از جمله روش ها و ابزارهاي مورد نياز،
6.نيازها براي مستند سازي از جمله سوابق.
مديريت بايستي بصور ت نظام يافته خروجي ها را مورد ارزيابي قرار دهد تا از مؤثر بودن و كارايي فرآيندهاي سازمان اطمينان حاصل نمايد.
بطور كلي دستيابي به سطوح بهبود يافته كارايي يك فرآيند، هدف بهبود مستمر مي باشد . بدون توجه به اينکه تلاش هاي اوليه بهبود چقدرموفقيت آميزبوده اند،فرآيند بهبود بايد ادامه يابد.بايد به خاطر داشت مديريت کيفيت همان قدر كه در مورد مديريت كيفيت بحث مي كند،كيفيت مديريت را نيز مورد برسي قرارمي دهد . همه افراد در يك سا زمان در حال تلاش سيستماتيك، براي توسعه فرآيندهاي مشتري گرا و انعطاف پذير هستند و در عين حال ، براي بهبود مداوم كيفيت نيز مي كوشند. يك فعاليت كليدي در اين بخش،كنترل منظم پيشرفت به وسيله بخش كيفيت يا گروههاي كاري است.مديريت بايد سيستمي ايجاد نمايد كه زمينه هاي نيازمند بهبود را شناسايي و مشخص كند. با استقرار نظام مديريت كيفيت جامع در سازمان، امكان شناسايي دقيق نيازها و انتظارات شهروندان و عموم مردم مهيا شده و مي توان با تعيين و تعريف شاخص هايي به ارزيابي عملكرد دستگاه ها و سازمان ها پرداخت و با جاري سازي اين رويكرد نوين، سازمان ها را از شكل سنتي خارج و به سوي پويايي و ساختاري انعطاف پذير رهنمون ساخت و پايش هايي (كنترل هايي) در سازمان اعمال كرد(زمرديان، 1373: 41-42).
2-2-8-شکاف کيفيت خدمات
مشکل کيفيت خدمات بيشتر در سازمان هايي به وجود مي آيد که بر شناختن و برآوردن نيازها و انتظارات مشتريان تمرکز نمي کنند. عدم ارتباط مستقيم با مشتري سبب مي شود که تصميم گيران و برنامه ريزان نتوانند به درستي اولويت امور را تعيين کنند و اين امر سبب مي شود که عملکرد خدمت نتواند جوابگوي انتظارات مشتريان باشد و در نتيجه شکاف کيفيت به وجود مي آيد. منظور از شکاف کيفيت خدمت اختلاف بين انتظار مشتري از وضع مطلوب و ادراک وي از وضع موجود است. گام اساسي براي جبران اين شکاف، شناخت ادراکات و انتظارات مشتري از کيفيت خدمت و تعيين ميزان شکاف است. درک و اندازه گيري ادراکات و انتظارات مشتريان يک جزء ضروري است که مي تواند به منظور ارتقاي کيفيت سازمان هاي ارائه دهنده خدمت مورد استفاده قرار گيرد. دانشجويان مشتريان اصلي دانشگاه ها

تکه های دیگری از این پایان نامه را می توانید

در شماره بندی فوق بخوانید

متن کامل پایان نامه ها در سایت homatez.com موجود است

You may also like...

Add a Comment