مقاله با موضوع اقیانوس، استراتژیک، رقابت، مدیران، کارکنان، «توجه، تابلوی، آبی،

دانلود پایان نامه

از رقابت منتهی می‌شود. نوآوری ارزش یکی از استراتژیهای مبتنی بر رقابت یعنی «انتخاب ارزش یا هزینه» را به چالش می‌کشد. بطور رایج اعتقاد بر این است که شرکتها یا می‌توانند ارزش بیشتری برای مشتریان با هزینه بالاتر یا ارزش قابل قبولی با هزینه کمتر خلق کنند. برخلاف این اعتقاد شرکتهائی که بدنبال خلق اقیانوس آبی هستند بطور همزمان به تمایز و هزینه پائین تمرکز دارند.

شش اصل اساسی برای تدوین و اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی اقیانوس آبی و خطرهای پیش‌رو عبارتنداز:

اصل اول: مرزهای بازار را بازسازی کنید (همراه با خطر پژوهش)

اصل دوم: بر تصویر کلان تمرکز کنید نه اعداد (همراه با خطر برنامه‌ریزی)

اصل سوم: به فراتر از تقاضای موجود فکر کنید (همراه با خطر مقیاس‌بندی)

اصل چهارم: توالی استراتژیک را درست انتخاب کنید (همراه با خطر مدل کسب و کار)

اصل پنجم: بر موانع کلیدی سازمانی غلبه کنید (همراه با خطر سازمانی)

اصل ششم: استراتژی را اجرائی کنید (همراه با خطر مدیریت)

ابزارها و چارچوبهای تحلیلی که برای خلق استراتژی اقیانوس آبی ضروری هستند، به شرح زیر می‌باشند: یکی از این چارچوبهای تحلیلی، «تابلوی استراتژی» است. تابلوی استراتژی هسته اصلی نوآوری ارزش و خلق اقیانوسهای آبی محسوب می‌شود. تابلوی استراتژی چارچوبی تشخیصی و اجرائی برای ساخت استراتژی اقیانوسهای آبی است. در تابلوی استراتژی می‌توان با رسم منحنی ارزش، وضعیت استراتژیک شرکت را درک نمود و ارزش و هزینه را توأم با هم داشت. تابلوی استراتژی کمک می‌کند که تمرکز استراتژیک را از رقبا به جانشین‌ها و از مشتریان به غیرمشتریان آن صنعت انتقال دهید.

یکی دیگر از راههای رسم منحنی ارزش، چارچوب چهار اقدام است. یعنی باید به چهار پرسش کلیدی زیر پاسخ داد: (حذف): کدام عوامل مورد قبول صنعت باید حذف شوند؟ (کاهش): کدام عوامل پائین‌تر از استاندارد صنعت باید کاهش یابند؟ (ایجاد): کدام عوامل که صنعت هیچ‌گاه عرضه نکرده باید ایجاد شوند؟ و بالاخره (افزایش): کدام عوامل بالاتر از استاندارد صنعت باید افزایش یابند؟ دو پرسش اول کمک می‌کنند که بینشی درباره کاهش هزینه‌ها پیدا کنید و دو پرسش بعدی به کسب بینش در مورد تأمین ارزش برای خریدار و خلق تقاضای جدید کمک می‌کند. در مجموع این عوامل به شما کمک می‌کنند که در عین حالی که هزینه های خود را پائین نگاه می‌دارید،به خلق تجربه‌های جدید برای مشتریان بپردازید.

سومین ابزاری که برای خلق اقیانوسهای آبی بکار می‌رود، استفاده از ماتریس حذف- کاهش- افزایش- ایجاد است. این ماتریس امکان می‌دهد که علاوه بر مطرح ساختن هر چهار پرسش چارچوب چهار اقدام، بر روی هر چهار مورد اقدام کنند و منحنی ارزش جدیدی را بسازند.

سه ویژگی یک استراتژی خوب عبارتنداز: تمرکز، واگرائی و تکیه کلام. تمرکز یعنی تأکید بر روی عوامل کلیدی و بااهمیت، واگرائی یعنی متمایز و متفاوت بودن از رقبا، و نهایتاً تکیه کلام یعنی داشتن یک شعار خوب

اولین اصل از شش اصل استراتژی اقیانوس آبی، «بازسازی مرزهای بازار» به منظور شکستن رقابت و خلق اقیانوس آبی است. برای بازسازی مرزهای بازار، شش رویکرد اساسی وجود دارد که آنها را چارچوب شش مسیر می‌نامند. مسیر اول «توجه به صنایع فرعی» است. صنایع فرعی محصولات و یا خدماتی هستند که کارکردها و اشکال متفاوت اما هدف یکسان دارند. مسیر دوم «توجه به گروههای استراتژیک» در صنعت است. گروههای استراتژیک، گروهی از شرکتهای درون صنعت هستند که از استراتژیهای مشابهی پیروی می‌کنند. بطورکلی گروههای استراتژیک را می‌توان در دو بعد رتبه‌بندی کرد: قیمت و عملکرد. هر جهشی که در قیمت صورت گیرد، جهش مرتبطی در بعضی از ابعاد عملکرد را سبب می‌گردد. مسیر سوم «توجه به زنجیره خریداران» است. شرکتها با توجه به گروههای خریدار می‌توانند بینش جدیدی درباره نحوه طراحی دوباره منحنی‌های ارزش و تمرکز بر گروه خاصی از خریداران، به دست آورند. مسیر شماره چهار، «توجه به عرضه محصول یا خدمت مکمل» است. در اکثر موارد، محصولات و خدمات بر ارزش یکدیگر اثر می‌گذارند و بیشتر اوقات، ارزش در محصولات و خدمات مکمل پنهان است. یک راه آسان این است که درباره اینکه قبل، در حین و پس از استفاده از محصول شما چه اتفاقی می‌افتد، فکر کنید. مثلاً سهولت گرفتن و هزینه پرستار بچه و پارک کردن خودرو، بر ارزش رفتن به سینما تأثیر می‌گذارد. شما می‌توانید نقاط دشوار فعالیت خود را با ارائه محصول یا خدمت مکمل از بین ببرید. مسیر پنجم «توجه به جذابیت چند وظیفه‌ای یا هیجانی برای خریداران» است. برخی صنایع در زمینه قیمت و وظیفه و محاسبه بهره‌وری با هم رقابت می‌کنند که رویکرد این صنایع منطقی است. سایر صنایع در زمینه احساس و هیجان رقابت می‌کنند که رویکرد آنها هیجانی است. یکی از راههای خلق اقیانوس آبی این است که اگر صنعت شما در زمینه جذابیت، وظیفه‌ای رقابت می‌کند، به کمک چه عناصری می‌توانید آنرا به هیجانی تبدیل کنید و برعکس اگر در زمینه جذابیت، هیجانی رقابت دارید، چگونه می‌توانید آنرا به وظیفه‌ای تبدیل نمائید. آخرین و ششمین مسیر، «توجه به زمان» است. سه اصل ضروری برای سنجش روندهای زمانی وجود دارد. به منظور شکل دادن مبنای استراتژی اقیانوس آبی، این روندها باید برای کسب و کار شما قطعی، غیرقابل بازگشت، و دارای خط سیر مشخص باشند. با شناسائی روند، می‌توانید به زمان توجه کرده و از خود بپرسید که اگر روند به نتیجه‌ای منطقی منجر شود، بازار چگونه خواهد شد. شما می‌توانید با توجه به چشم‌انداز استراتژی اقیانوس آبی، آنچه را که امروز باید تغییر کند، شناسائی کنید.

اصل دوم برای تدوین و اجرای استراتژی اقیانوس آبی، این است که باید «بر تصویر کلان تمرکز کنید نه اعداد». این اصل، خطر برنامه‌هائی که وقت و منابع زیادی را هدر می‌دهند و تنها حرکت‌های تاکتیکی اقیانوس قرمز را ارائه می‌کنند، کاهش می‌دهد. این رویکرد، استراتژیهائی را ایجاد می‌کند که در عین حال که تناقضی ندارند، قوه خلاقیت خیل عظیمی از کارکنان سازمان را نیز فعال می‌کنند، چشمان شرکت را به روی اقیانوس آبی باز می‌کنند و برای فهم و ارتباط بین کارکنان و نیز اجرائی شدن، بسیار ساده هستند. با ایجاد یک برنامه‌ریزی استراتژیک حول تابلوی استراتژیک، مدیران و کارکنان شرکت روی تصویر کلان تمرکز می‌کنند بجای اینکه درگیر جزئیات عملیاتی شوند یا دقت خود را صرف اعداد و ارقام یا کلمات نامفهوم و دست و پا شکسته متنی کنند.

استفاده از نقشه پیشگام- مهاجر- خوش‌نشین:

دیداری‌سازی استراتژی به مدیران ارشد سازمان که مسئولیت تصمیم‌گیریهای استراتژیک را دارند کمک می‌کند تا پیش‌بینی و برنامه‌ریزی برای رشد و سود آینده شرکت را انجام دهند. پیشگامان در واقع شرکتهائی هستند که ارزش جدیدی را ارائه می‌کنند. این استراتژیستها به شدت بدنبال کسب و ارضای خواسته‌های مشتریان می‌باشند و منابع عظیمی از رشد سودآور به شمار می‌روند. در تابلوی استراتژی، منحنی ارزش اینها از رقبایشان متفاوت است.

در طرف دیگر این طیف، خوش‌نشین‌ها قرار دارند. شرکتهائی که منحنی ارزش کسب و کار آنها ساده‌ترین شکل در صنعت خودشان را داراست. آنها دنباله‌روهای صنعت خود هستند. به دنبال رشد و آینده شرکت و فعالیت برای رسیدن به ارزشهای جدید نیستند.

توانائی مهاجرین، بین این دو طیف قرار می‌گیرد. در این‌گونه شرکتها منحنی ارزش، به مشتریان، خدمات و ارزش بیشتری ارائه می‌کند ولی تغییرات اساسی در آن ایجاد نکرده است. در واقع آنها بدنبال بهبود هستند نه نوآوری. استراتژی این شرکتها مابین اقیانوس قرمز و آبی قرار می‌گیرد.

سومین اصل برای تدوین استراتژی اقیانوس آبی، «اندیشیدن به فراتر از تقاضای موجود» است. یعنی بتوانیم اندازه اقیانوس آبی خود را افزایش دهیم. شرکتها برای دستیابی به این مهم باید دو اقدام استراتژیک زیر را به چالش بکشند. یکی تمرکز بر مشتریان فعلی و دیگری حرکت بسوی بخش‌بندی بهتر که برای ساماندهی تفاوتهای بین خریداران به کار خواهد رفت. شرکتها برای گسترش هرچه بیشتر اقیانوس آبی باید مسیر عکس را پیش گیرند و بجای تمرکز بر مشتریان به آنهائی که مشتری نیستند نیز توجه کنند و بجای تمرکز بر تفاوتهای مشتریان، سعی در مشترک کردن ارزشهای منجر به خرید داشته باشند. سه گروه از غیر مشتریان وجود دارند که قابل تبدیل به مشتری هستند. اولین گروه در نزدیک بازار شما قرار دارند. آنها خریدارانی هستند که محصولات صنعتی خاص را فقط بر حسب نیاز خریداری می‌کنند ولی از لحاظ فکری مشتری قلمداد نمی‌شوند. اگر در ارزشها، جهشی اتفاق بیفتد و جذابیت صنعت نزد آنها بیشتر شود نه تنها باقی خواهند ماند بلکه تقاضاهای بالقوه زیادی را مطرح خواهند ساخت. گروه دوم افرادی هستند که از مصرف محصولات عرضه شده شما خودداری می‌کنند. گروه سوم در دورترین نقطه بازار شما قرار دارند. آنها افرادی هستند که هیچگاه به محصولات بازار شما بعنوان یک گزینه توجه نداشتند. شرکتها باید به این نکته که چه نقاط مشترکی بین هر سه گروه غیرمشتریان وجود دارد توجه کنند. بدین ترتیب می‌توانند محدوده تقاضای بالقوه را گسترش دهند. در این صورت نباید بر روی گروهی خاص تمرکز کنند بلکه باید نگرشی فراگروهی داشته باشند. این قانون را بزرگترین صید می‌نامند.

چهارمین اصل استراتژی اقیانوس آبی «انتخاب درست توالی استراتژیک» است. این اصل، طراحی یک استراتژی را مطرح می‌کند که به شما امکان می‌دهد نه تنها در فراهم آوردن ارزش برای حجم عظیمی از خریداران جهش بوجود آورید، بلکه مدل کسب‌و‌کار پایداری را برای تولید و نگهداری رشد سودآور بسازید. در توالی استراتژیک صحیح، شرکتها باید اقیانوس آبی خود را براساس مطلوبیت، قیمت، هزینه و کاربری از سوی خریدار خلق کنند. نقطه آغاز، مطلوبیت خریدار و گام دوم تعیین قیمت استراتژیک صحیح است. این دو گام مربوط به بحث درآمد در مدل کسب‌و‌کار هستند و به شما اطمینان می‌دهند تا جهشی در ارزشهای مدنظر خریدار بوجود آورید. پس از این عنصر سوم مطرح می‌شود که هزینه است. نباید اجازه دهید که هزینه‌ها، قیمت شما را کنترل کنند. مطلوبیت را نیز نباید کاهش دهید. اگر قیمت هدف قابل دسترسی نبود باید ایده را فراموش کنید. مرحله آخر، توجه به موانع موجود بر سر راه پذیرش ایده شماست. تدوین استراتژی تنها زمانی کامل می‌شود که بتوانید مشکلات را از همان ابتدا مورد توجه قرار دهید تا ایده خود را با موفقیت با شرایط منطبق کنید.

معمولاً تجربیات یک خریدار را می توان به یک چرخه شش مرحله ای تقسیم کرد که هر مرحله دربرگیرنده دامنه متنوع و گسترده ای از تجربیات خاص است. این شش مرحله عبارتنداز: خرید، تحویل، کاربری، تجهیزات جانبی، تعمیر و نگهداری، و ضایعات. بوسیله این تجربیات خریداران، می‌توان اهرم‌های مطلوبیت را شناسائی کرد. این اهرمها در واقع روشهائی هستند که شرکتها می‌توانند از آن برای ایجاد مطلوبیت ویژه برای خریداران استفاده کنند. پرکاربردترین اهرم از دید مشتری، افزایش بهره وری است.

برای قیمت‌گذاری استراتژیک ابزاری طراحی شده که «راهروی قیمت برای آحاد» نام دارد و به مدیران کمک می‌کند که قیمت مناسب برای محصول جذاب خود را پیدا کنند. قیمت مناسب الزاماً قیمت پائین‌تر نیست. این ابزار شامل دو مرحله مجزا ولی مرتبط بهم است. گام اول، شناسائی راهروی قیمت است. مسئله اصلی در تعیین قیمت استراتژیک، درک حساسیت در مورد قیمت در بین افرادی است که محصول یا خدمات جدید را با مجموعه‌ای از محصولات و خدمات مختلف که در خارج از گروه رقبای سنتی وجود دارند، مقایسه می‌کنند. محصولات و خدمات دو دسته هستند: یا شکل متفاوت و کارکرد یکسان دارند و یا شکل و کارکرد مختلف و هدف یکسان دارند. گام دوم این است که سطح قیمت را در داخل راهرو مشخص کنید. بخش دوم این ابزار به مدیران کمک می‌کند تا حداکثر قیمت ممکن را بدون جلب نظر رقبا در عرضه محصول یا خدمات شبیه به خود، تعیین کنند. این ارزیابی به دو عامل بستگی دارد: اول، درجه محافظت قانونی از محصول یا خدمات که بواسطه حق ثبت اختراع یا حق امتیاز کپی صورت گرفته است. و دوم، سطح توانائی انحصاری یا دارائیهای شرکت مانند داشتن یک کارخانه گرانقیمت جهت تولید محصول که می تواند مانعی بر سر راه کپی‌برداری باشد.

مرحله بعد در توالی استراتژیک، دستیابی به هزینه‌یابی مبتنی بر هدف و نمایانگر سود در مدل کسب‌و‌کار است. به منظور دستیابی به ساختار قیمتی که هم سودآور بوده و هم کمتر قابل دستیابی توسط رقبا باشد، باید بجای قیمت‌گذاری مبتنی بر هزینه تمام شده، روش هزینه‌یابی منهای قیمت را استفاده کنید.

شرکتها برای دستیابی به قیمت هدف، سه اهرم را در اختیار دارند. اهرم اول دربرگیرنده عملیات و اقدامات کاهش هزینه و نوآوری در زمینه تولید تا توزیع است. اهرم دوم، مشارکت است. شرکتها در هنگام عرضه محصول یا خدمات جدید به بازار به اشتباه سعی می‌کنند کلیه فرآیند تولید و توزیع را به تنهائی عهده‌دار شوند. مشارکت علاوه بر اینکه ساختار هزینه را کاهش می‌دهد، راهی نیز برای فراهم کردن قابلیتهای لازم است. در ضمن، شرایط صرفه اقتصادی مقیاس را نیز فراهم می‌کند. سومین اهرم، تغییر مدل قیمت‌گذاری در صنعت موردنظر است.

اصل پنجم استراتژی اقیانوس آبی که مربوط به بخش اجرای استراتژی می‌شود این است: «بر موانع کلیدی سازمانی غلبه کنید». در اجرای استراتژی اقیانوس آبی، چهار مانع وجود دارد. یکی از این موانع «شناخت» است، یعنی متوجه کردن کارکنان درباره نیاز به تغییرات استراتژیک. مانع دوم، «محدودیت منابع» است. هرچه تغییر استراتژی بیشتر باشد، منابع مورد نیاز برای اجرای آن بیشتر می‌شود ولی در بسیاری از سازمانهای مورد بررسی، منابع نه تنها افزایش نیافته بلکه محدود نیز شده است. مانع سوم، عامل «ترغیب و ایجاد انگیزه» است. چون ممکن است سالیان درازی طول بکشد تا مدیران بتوانند کارکنان کلیدی خود را ترغیب نمایند. و بالاخره مانع آخر، سیاست است. به منظور دستیابی مؤثر به موضوع اصل پنجم، شرکتها باید نگرش رایج در مورد انجام تغییرات را کنار بگذارند. باید به کمک رهبری پیشتاز، نگرش رایج را از میان برداشت. رهبری پیشتاز به شما اجازه می‌دهد بر موانع فوق با سرعت بالا و هزینه کم فائق آئید و در ضمن از حمایت کارکنان نیز برای فاصله‌گرفتن از وضعیت فعلی بهره‌مند خواهید شد.

برای فائق‌آمدن بر موانع شناختی باید مدیران و کارکنان را مجبور کرد تا شدیدترین مشکلات را از نزدیک تجربه کنند تا هنگام اجرای استراتژی تغییر، دست از مقاومت بردارند. یکی دیگر از راههای غلبه بر موانع شناختی این است که مدیران را مجبور کنید تا به صحبتهای مشتریان ناراضی گوش کنند.

برای غلبه بر مانع محدودیت منابع، رهبران پیشتاز سعی می‌کنند تا ارزش منابع موجود خود را چند برابر کنند. سه عاملی که می‌توان برای بالا بردن ارزش منابع از آنها استفاده کرد، عبارتنداز: «نقاط داغ» ، «نقاط سرد» ، و «مذاکره». نقاط داغ عبارتنداز فعالیتهائی که منابع ورودی کمی لازم دارند ولی پتانسیل سود آنها بالاست. در مقابل نقاط

متن کامل پایان نامه فوق در سایت sabzfile.com موجود است

You may also like...