تحقیق در مورد ، امتيازي، متوازن، استراتژي، مديران، استراتژيک، کارت، تدوين، نورتون، MBO، (جنبه، چشم

دانلود پایان نامه

ت و تجزيه و تحليل،
برنامه ريزي استراتژيک،
منابع انساني،
تمرکز بر رضايت مشتري(غلامي و نورعليزاده،1387)
معيارهاي مدل تعالي عملكرد بالدريج براي ارتقاء عملكرد، اساس و پايه‌اي جهت خود ارزيابي سازمان‌هاست و به گونه‌اي طراحي شده است كه سازمان‌ها را در راستاي بهبود عملكرد از طريق تمركز بر اهداف نتيجه مدار زير كمك مي كند:
ارائه ارزش‌هاي رو به رشد به مشتريان
توسعه اثربخشي و توانايي‌هاي سازمان در همه زمينه‌ها
اين معيارها که بر نتايج و دستاوردهاي تجاري تمركز دارند، قابل سازگاري هستند. (الوندي و همکاران،1385).
2-1-6-6 مدل مديريت بر اساس هدف و نظام هوشين
تاريخچه پيدايش مديريت هوشين به دهه 1960 ميلادي بر‌مي‌گردد.مديريت هوشين کانري فرآيندي است که طي آن استراتژي‌ها و اهداف بلندمدت به صورت اهداف کوتاه‌مدت(معمولاً سالانه) و برنامه‌هاي اجرايي تبديل شده و به متوليان انجام فعاليت‌ها انتقال مي‌يابد و با تعيين شاخص‌هايي ميزان تحقق اهداف و اجراي برنامه سنجش و کنترل مي‌شود. بازخور اين سنجش در پايان دوره ارزيابي بر اهداف و استراتژي‌ها اثر گذاشته و در به روز کردن آن کمک مي‌نمايد .مديريت هوشين از اواخر دهه 80 و اوايل دهه 90 ميلادي وارد ادبيات مديريت غرب شده است و آن را مي‌توان اين گونه تعريف کرد:نظامي‌ است براي ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روش‌هاي عملي و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در اين نظام اهداف کيفي به اهداف کمي و قابل حصول ترجمه مي شود و بر مسايل اساسي و مهم به منظور بهبود تمرکز مي‌شود(خورشيدي و همکاران،1389).
2-1-6-7 مدل کارت امتيازي متوازن
يکي از مشهورترين و شناخته شده ترين مدل‌هاي سيستم ارزيابي عملکرد مدل «کارت امتيازدهي‌متوازن» است که توسط «کاپلن و نورتن » در سال 1992 ايجاد و سپس گسترش و بهبود يافته است. اين مدل پيشنهاد مي‌کند که به منظور ارزيابي عملکرد هر سازماني بايستي از يک سري شاخص‌هاي متوازن استفاده کرد تا از اين طريق مديران عالي بتوانند يک نگاه کلي از چهار جنبه مهم سازماني داشته باشند. اين جنبه‌هاي مختلف ، پاسخگويي به چهار سؤال اساسي زير را امکان پذير مي‌سازد.
نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالي)
در چه زمينه‌هايي بايستي خوب عمل کنيم؟ (جنبه داخلي کسب و کار)
نگاه مشتريان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتريان)
چگونه مي‌توانيم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهيم؟ (جنبه يادگيري و نوآوري).(آمادو و همکاران،391:2012)
2-1-6-8 نظام مديريت بر مبناي هدف
فلسفهMBO و زمينه پيدايش آن بر اين اساس است که در ارزشيابي هاي افراد، به جاي ارزشيابي ويژگي هاي مشخص و رفتاري آن ها، عملکرد آن ها بر اساس ميزان دستيابي به اهدافي که تعيين شده است مورد ارزيابي قرار گيرد. در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعيين مي‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مديران سطوح مختلف و نهايتاً کارکنان، اين اهداف کلان به اهداف خرد تبديل مي‌گردند و در انتها به همان سازمان سرايت مي‌کنند. در نهايت نيز افراد بر اساس ميزان تحقق اهداف خرد تعيين شده و بدون توجه به چگونگي تحقق آن ارزيابي مي‌شوند. ويژگي هاي MBO را مي‌توان اين چنين برشمرد:
MBO بيشتر يک نظام مديريت نتيجه‌گرا است نه مديريت روندگرا.
در MBO تعيين و توزيع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروي سطوح مختلف سازمان انجام مي‌شود و از هيچ قالب خاصي تبعيت نمي‌کند.
تأکيد MBO بر اهداف کوتاه مدت است و تأکيد کمتري بر اهداف بلند مدت و استراتژيک مي‌شود. (عادلي، 1384، ص 144)
2-1-6-9 نظام مديريت کيفيت جامع
مديريت کيفيت جامع، به عنوان يک نوع نگرش و فلسفه خاصي است که بر اساس آن مفهوم کيفيت و جلب رضايت مشتري در همه جاي سازمان جاري مي‌شود. مديريت کيفيت جامع داراي ابزارهاي سنتي فلورچارت ، هيستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، نمودار کنترل شيورات و نمودار پراکندگي است و اين در حالي است که هفت ابزار جديد TQM بر مبناي تفکر مفهومي و منطقي بنا نهاده شده است. اين هفت نمودار وابستگي، نمودار ارتباطي، نمودار سيستمي، نمودار ماتريسي، نمودار ماتريس تحليل داده‌ها، نمودار پيش‌بيني، نقص عمده در طرح تعيين فرآيند و نموداربرداري مي‌باشند.
مديريت کيفيت جامع مفاهيمي را ارائه مي‌دهد که پياده‌سازي آن نيازمند برنامه‌ريزي استراتژيک و وجود انگيزه کافي در پرسنل مي‌باشد. به طوري که مفاهيم آن بايستي در سراسر سازمان نهادينه شود و کليه پرسنل به آن متعهد شوند و در اجرا بدان پايبند بمانند.(الوندي و همکاران،1389)
مديريت كيفيت فراگير با قرار دادن مشتري در مركز دايره و كوشش همه جانبه براي جلب رضايت وي، سعي در بهبود عملكرد سازماني دارد. نگاه مديريت كيفيت فراگير داراي ابعاد گسترده و فراگير مي باشد ولي تضميني وجود ندارد كه در همه زمينه ها پيروز بوده و در هر موقعيتي جوابگو باشد.
2-1-7 عوامل موثر در تعيين سيستم ارزيابي عملکرد
ارزيابي عملکرد يکي از مهمترين دستور کارهاي مديريت است؛ زيرا کليد دستيابي به بهبود مستمر در توانايي ارزيابي و سنجش مداوم عملکرد سازمان است. بسياري از سازمان ها نيز اهميت ارزيابي مداوم عملکرد را درک کرده اند و سيستم هاي ارزيابي عملکرد متنوعي در سازمان به کار مي‌برند(فرناندز و والي،2006) در اين راستا،آنچه مديران پيش از اعمال ارزيابي عملکرد در سازمان بايد بدان بيانديشند،پاسخ به اين سؤال است که كدام روش ارزيابي عملكرد را انتخاب كنيم؟
بديهي است انتخاب روش ارزيابي، تا حد زيادي بر هدف ارزيابي سازمان مبتني است . لازم به ذكر است اگرچه ساده‌ترين و كم خرج‌ترين روش ها اغلب اطلاعاتي با كمترين دقت توليد مي‌كنند اما، اين بدان معني نيست كه روش هاي پيچيده و روش هايي كه وقت زيادي براي اجراي آن ها نياز است هميشه سودمندترين اطلاعات را ارائه مي‌كنند (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360 )در اين راستا توجه به نکات ذيل مي تواند مديران را در انتخاب هر چه بهتر سيسستم ارزيابي عملکرد سازمان ياري رساند:
2-1-7-1 اندازه سازمان
سازمان هاي بزرگ كه منابع و امكانات كافي در اختيار دارند بيشتر از سازمان هاي كوچك، از سيستم هاي پيشرفته و پيچيده ارزيابي عملكرد استفاده مي نمايند.
2-1-7-2 پويايي سازمان
ازمان هاي پويا و در حال تغيير بهتر است از سيستم هاي ساده تر كه انعطاف پذيري بيشتري دارند استفاده كنند.در سازمان هاي پويا بخش زيادي از مسائل نو و تازه است، در نتيجه به ابتكار وخلاقيت كاركنان كه استاندارد معيني براي آن ها وجود ندارد نيازمند مي باشد.
2-1-7-3 سلسله مراتب سازماني
بديهي است كه مشاغل مديريتي نسبت به مشاغل كارمندي از پيچيدگي بيشتري برخوردار هستند. ممكن است آثار و تبعات ناشي ازتصميمات مديريت ارشد تا چندين ماه يا حتي چندين سال ظاهر نشود.(نجاتي،1385)
بنابرآنچه گفته شد،يك نظام ارزيابي عملكرد مناسب اگر با توجه به شايستگي هاي سازمان طراحي گردد مي تواند اساس يك سازمان را پايه ريزي نمايد و در بهبود عملكرد كاركنان موثر واقع گردد.يک نظام ارزيابي عملکرد در شرايطي مي تواند مبناي سنجش ،ارزيابي و قضاوت قرار گيرد که بتوان به خروجي آن اعتماد کرد و اين ويژگي ،مقبوليت عام نيز داشته باشد.(حسين پور،1391)
2-1-8 جمع بندي
با توجه به ويژگي هاي مذکور که در انتخاب مدل ارزيابي عملکرد براي سازمان مهم ترين و حياتي‌ترين نقش را ايفا مي کند،در پژوهش حاضر کارت امتيازي متوازن ،بهترين و مناسب ترين مدل جهت ارزيابي عملکرد سازمان هاي حوزه حمل و نقل شهرداري رشت ،تشخيص داده شده است.براي اثبات اين مدعا،در ادامه به معرفي کامل و جامع و شرح و بسط کليه ابعاد مدل کارت امتيازي متوازن مي‌پردازيم.
?
?
2-2 معرفي کارت امتيازي متوازن
کارت امتيازي متوازن BSC يک رويکرد برنامه ريزي استراتژيک و سيستمي مديريتي است که به طور گسترده در سازمان هاي تجاري، صنعتي، دولتي و غيرانتفاعي در سراسر جهان ،مورد استفاده قرار مي گيرد تا فعاليت هاي تجاري سازمان ها را با چشم انداز و استراتژي شان در يک راستا قرار دهد،ارتباطات داخلي و خارجي سازمان ها را بهبود بخشد و بر عملکرد سازمان در مقايسه با اهداف استراتژيک آن نظارت کند.(گريگروديوس و همکاران،2012)
اگرچه معيار هاي سنتي عملکرد مالي در دوران صنعتي به خوبي پاسخگوي نياز مديران جهت ارزيابي عملکرد شرکت ها بود اما با پيچيده تر شدن مناسبات اقتصادي و مسائل كسب و كار در آستانه قرن بيست و يكم، نارسايي سنجه هاي مالي بيش از پيش نمايان گرديد که در ذيل به چند مورد از آن ها اشاره شده است:(مهرگان و نيري،1387)
در عصر حاضر قدرت اصلي ارزش آفريني در سازمان دردست دارايي هاي نامشهود همچون، دانش و قابليت كاركنان، روابط با مشتريان و تأمين كنندگان، كيفيت محصولات و خدمات، فناوري اطلاعات، فرهنگ سازماني وغيره بوده است و بعد مالي توانايي ارزيابي دارايي هاي نامشهود را ندارد.
سنجه هاي مالي خلاصه اي از فعاليت هاي سازمان را در دوره هاي گذشته ارائه داده و حتي در صورت ارائه بهترين نتايج عملكرد، به هيچ وجه دليلي بر تداوم اين نتايج در آينده نيست.
سنجه هاي مالي بيش از حد به سود و زيان كوتاه مدت شركت وزن داده و همه اقدامات مربوط به كاهش هزينه و افزايش درآمد را مثبت تلقي مي كند، در حالي كه بسياري از كاهش هزينه ها، مانند كاهش برنامه هاي آموزشي،اگرچه سود شركت را افزايش مي دهند ولي موجب از دست دادن موقعيت رقابتي شركت شده و سود بلندمدت را به مخاطره مي اندازند.
تجميع بسياري از گزارشات مالي به اندازه اي كه اطلاعات مندرج در آن براي تصميم گيري سطوح خاصي از مديران و كاركنان غير قابل استفاده است.
امروزه بيشتر فعاليت هاي ارزش آفرين سازمان ها حاصل همكاري هاي بين وظيفه اي و ارائه راه حل هاي يكپارچه به مشتريان و ذينفعان است. سيستم هاي سنجش مالي سنتي قادر به محاسبه ارزش واقعي و يا بهاي تمام شده اين همكاري ها و روابط نيستند.
در اين ميان، روبرت کاپلان و ديويد نوترون، اساتيد حسابداري دانشگاه هاروارد،با درک محدوديت‌هاي ارزيابي عملکرد با شاخص هاي مالي ،در ژانويه سال 1992 با چاپ مقاله اي تحت عنوان، (سنجه هايي که محرکه هاي عملکردند)، در «مجله بازاريابي هاروارد» کارت امتيازي متوازن را به عنوان ابزار مديريتي نوين براي ارزيابي عملکرد معرفي کردند(کاپلان و نورتون،1996).در سال هاي 1996،1993،1994 با چاپ سه مقاله ديگر ،کارت امتيازي متوازن را به ابزاري براي تدوين استراتژي ها ،تسري آن ها در سازمان و کنترل مديريت، توسعه دادند و نيز كتاب سال 1996كاپلان و نورتون به نام «كارت امتيازي متوازن» ، جايزه انجمن حسابداري آمريكا را به عنوان بهترين مشاركت تئوريك سال 1997، دريافت نمود و امروزه به عنوان معروف ترين چارچوب مديريت عملكرد شناخته شده است .
دليل انتخاب نام روش ارزيابي متوازن آن است كه اين روش شامل مجموعه هاي از مقيا س ها است و يك تعادل و توازن ميان اهداف بلندمدت و كوتاه مدت، ميان مقياس هاي مالي و غيرمالي، ميان شاخص هاي رهبر و پيرو و ميان چشم اندازهاي عملكرد داخلي و خارجي برقرار مي كند و بر حفظ روابط علت و معلولي ميان آن ها تأكيد مي نمايد.(دانشفرد و همکاران،1389)
کارت امتيازي متوازن(BSC) چارجوبي را تدارک مي بيند که نه تنها معيارهاي ارزيابي عملکرد را ارائه مي کند بلکه،به برنامه ريزان در شناسايي آنچه بايد انجام و اندازه گيري شود،کمک مي کند و بدين ترتيب مديران را در اجراي کامل و صحيح استراتژي هايشان توانمند مي سازد. (گريگروديوس و همکاران،2012)
آنچه کاپلان و نورتون را به ارائه سيستم اثر بخشي در ارزيابي عملکرد سازمان سوق مي داد عدم‌اجراي اثر بخش استراتژي هاي تدوين شده در سازمان بود.در تحقيقات کاپلان و نورتون دلايل اين عدم اجرابه شرح زير بيان شده است:
الف:عدم مشارکت کارکنان در فرآيند برنامه ريزي استراتژيک شرکت
استراتژي هاي سازماني جهت حصول به نتايج مورد انتظار مي بايست با مشارکت وتعامل کار کنان کليدي سازمان تهيه و تدوين گردد ،از اين رو تهيه و تدوين استراتژي هاي سازماني بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائي لازم بر خوردار نخواهد بود.
ب: موانع مديريتي
سيستم ها و زير ساختار هاي مديريتي در سازمان ها جهت کنترل و هماهنگي فعاليت‌ها واقدامات تدوين شده است و مي بايست متناسب با تغييرات و تحولات محيطي مورد ارزيابي و بازنگري قرار گيرد? لذا عدم تحقق اين امر سازمان ها را در مواجهه با تغييرات و تحو لات محيطي ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزيت هاي رقابتي مي شود .
ج:موانع عملياتي
در بسياري از سازمان ها فرآيند بر نامه ريزي به طور مجزا از فرآيند برنامه ريزي استراتژيک انجام مي شود و اين در حالي است که دو فرآيند مذکور به يکديگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدين موضوع منجر به بروز موانع و محدوديت‌هايي جهت اجراي استراتژي‌هاي سارماني مي شود.
د:موانع کارکنان
عدم همسوئي اهداف کارکنان با اهداف سازماني و عدم انطباق نظام انگيزش و ارزيابي عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژيهاي شرکت، موجب عدم تحقق استراتژي هاي سازماني شده و درنتيجه استراتژي هاي سازمان در اجرا با مقاومت کار کنان مو اجه مي شود .
ازديد گاه کاپلان و نورتون عواملي که در بالا بدان اشاره گرديد عمده ترين دلايل عدم اجراي موفقيت آميز استراتژي درسازمان ها مي باشد و مدل کارت امتيازي متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.
2-2-1 اصول و كاربرد هاي كارت امتيازي متوازن
تجربيات اجراي BSC در سازمان ها و كسب و كارهاي مختلف تأثيرات اساسي و كاربردهاي ارزش آفرين آن را در حوزه هاي ذيل نشان مي دهد:
مديريت عملكرد
مديريت استراتژيك
مديريت كيفيت
مديريت تغيير
مديريت فرآيندها
مديريت منابع انساني
مديريت بازار(مشتري)
مديريت دانش
مهندسي ارزش
تخصيص منابع
مديريت هزينه
همسويي و توازن
وقتي از مديران سازمان هاي موفق درخصوص چگونگي دستيابي سازمان هايشان به موفقيت سئوال مي شد، آن ها دو واژه را به دفعات استفاده مي كردند: همسويي و تمركز. در واقع، BSC اين سازمان‌هاي موفق را قادر مي ساخت تا تيم مديريت، واحدهاي كسب و كار، منابع انساني، فناوري اطلاعات و منابع مالي خود را در جهت استراتژي سازمان خود همسو و متمركز كنند.(آمادو و همکاران، 2012)
2-2-2 فرآيند مديريت در BSC
همانطور كه اشاره شد كارت امتيازي متوازن چشم انداز و استراتژي سازمان را به تعدادي سنجه مرتبط مي نمايد كه در كنار يكديگر تشكيل يك چارچوب ارزيابي استراتژيك را مي دهند، لذا سازمان هايي که از BSC استفاده مي كنند تنها بر سنجه هاي مالي كوتاه مدت تكيه نمي كنند بلكه در عوض برروي چهار فرآيند مديريت جديد تكيه دارند كه ارتباط اهداف را با فعاليت هاي سازمان ايجاد مي نمايد(کاپلان و نورتن ،1996).
شکل 2-2 :فرآيند مديريت در BSC
براي اجراي كارت امتيازي متوازن چهار فرآيند كليدي وجود دارد كه به صورت متصل و تكرارشونده انجام شده و نهايتاً كارت امتيازي متوازن را از يك سيستم ارزيابي عملكرد به يك سيستم مديريت استراتژيك تبديل مي‌كنند. اين فرآيندها عبارتند

متن کامل پایان نامه فوق در سایت sabzfile.com موجود است

You may also like...